2020年，醫療器械行業逆勢成為新風口，除了利好政策頻出之外，資本市場也瞄準了行業中創新性突出的企業大力加碼。在此背景下，醫療器械企業該如何在行業快速發展階段，擁抱政策，應對變化？又該如何捕捉多層次發展機遇，從而實現企業自主創新的長遠發展？

我們整理了“第八屆華興資本醫療與生命科技領袖峰會—醫療器械論壇”實錄內容，希望在中國醫療器械行業加速轉型的關鍵時刻，帶來不一樣的思考。

論壇嘉賓：

景昱醫療董事長 寧益華

微創醫療資本運作副總裁 張國旺

賽諾微醫療創始人兼董事長 張金迪

香港交易所環球上市服務部副總裁張曉夏

主持人：

辰德資本管理合伙人 談慶

國產進口：創新和品質是發展關鍵

談慶：今天的論壇嘉賓中有四位是在醫療器械領域擁有十年甚至二十年經驗的老兵，還有聯交所的代表，各位都有著豐富的行業經驗。首先想請大家分享一下，當下的醫療器械市場國產替代風頭正勁，我們應該如何看待？

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寧益華：中國將來絕對會超越美國，成為世界最大的醫療器械市場。無論從市場機會、資本機會、企業創業、企業發展等方面看，中國都是非常肥沃的土地。

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解放后，我國向蘇聯學習，建立了基礎較為薄弱的器械工業體系。我本人90年代初進入外企后，親身經歷了國外醫療器械進入中國市場，幾乎摧毀本土醫療器械產業的整個過程。直到2005年前后，經過二十多年的國家經濟發展和人才培養積累，中國醫療器械的產業浪潮逐步涌現。行業中大量人才趨于成熟，很多掌握著新技術的海外人才也選擇歸國創業。發展至今，中國醫療器械產業正步入發展的黃金時期。

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關于國產替代和自主創新，我國的情況與美國不同，過去十多年里，我們國家的創新是指國產替代進口，即把美國有的產品和技術學會。這一策略很成功。我們做過一個調查，中國已經自主擁有了95%以上美國的以及歐洲明確使用和在研的醫療器械。得益于國家的大力推動，現在已經很少有我國企業未涉及的醫療器械領域。

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但真正意義上的創新，可以參考美國的醫療器械產業——根據治療的理論和科學研究，結合臨床需求、材料、技術等各個方面整合出新興的醫療器械，進而在臨床應用中達到預期的結果。美國醫療器械的模式已經得到了市場的證明，中國也開始進入到這一階段。相信我國醫療器械行業發展到一定程度后，會有更多醫療器械公司推出原創的臨床應用技術和器械產品，投放到市場中達到預期的結果，進而向全球推廣。

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但目前我國投資界對于國內醫療器械創新網的判斷主要是對標美國。國內企業做出來的產品如果是美國有的，投資人就更接受，對于中國人自己的創新發明，投資人的認可程度就沒那么高。反觀美國投資界，得到投資的都是新產品，醫療器械同質化的項目反而得不到投資。我國醫療器械投資理念何時能夠達到這個層面，投真正的國產創新，這是一個問題。

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談慶：請問賽諾微張總，作為一個中國公司，賽諾微現在做的是“In China for China”，從您的角度怎么看國產替代？

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張金迪：我認為國產替代是一個必然的趨勢，無源器械中的冠脈支架到骨科器械都在逐步進行。隨著國產冠脈支架產品品質的不斷提升，已經成為國內市場的主要領導品牌，真正實現了進口替代！相比較而言，外科產品的進展稍微慢一些，尤其有源類的產品線。

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在稀缺經濟時代，企業只需做出產品即可，但在與跨國公司強勁競爭的當下，如果國產產品線沒有足夠的競爭力，完全靠政策驅動實現國產替代比較困難。盡管政策支持，國內廠家也需要不斷升級換代、自我提升。

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舉個例子，在目前政策趨勢向好的背景下，國內能夠生產國產替代的超聲刀公司有很多，但卻依舊不能獲得理想的市場份額，原因還是產品和國際知名品牌之間有明顯差距。從臨床醫生角度上來看，只有在國產替代產品的品質比肩國際一線品牌，甚至局部領域做到更好的前提下，才會支持國產替代。以超聲刀市場為例，如果能釋放目前復用5-10次的現狀，那么企業在接下來的3-5年內將有3-5倍的增量市場。

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除政策扶持外，資本市場也推動了醫療器械產業的發展。以前企業自創業第一天起就要面臨生存問題，現在有政策和資本扶持，企業可以耐心提升產品品質到相當的高度，獲得更多的發展機會。

國家集采：既是機遇也是挑戰

談慶：伴隨第三批國家組織藥品集中采購政策的即將落實，“國家集采”也成為了近期醫療器械行業的又一個熱議話題，請問微創和賽諾微怎么看待國家集采？

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張國旺：微創集團成立至今已經有22年歷史，是國內高值耗材領域的代表性企業之一，也是在實現國產替代夢想方面起到重要推進作用的企業之一，主打的冠脈支架業務目前國內市場國產廠家的總體市場占有率達到70%以上，也是為數不多的實現國產替代的業務領域之一。但是面對國家集采，微創集團也面臨著較大的壓力。在前不久開始的第三批國家組織藥品集中采購中，使用微創冠脈支架的市場意向占比最高，達36%左右，并遙遙領先于其他公司，但是價格也大幅下降了。

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集采是一把雙刃劍，就像突如其來的一場嚴冬，企業的利潤空間被大幅壓縮，生命力不頑強的產品或企業將會凍死，留下優秀的種子選手，但副作用可能使優秀種子的后續發展受到影響，因為創新需要源源不斷的資金投入，當盈利空間被強力擠壓，后續再投入創新，企業就會面臨資金短缺的壓力和窘境，甚至要面臨生存的困難。

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因此我們大力呼吁關注國產醫療器械的集采，特別是高值耗材等高端醫療器械領域。高端醫療器械前期研發一定是高投入高風險的，如果集采價格壓得過低，對企業具有致命的殺傷力。我們希望國家能把扶植國產企業發展的政策鏈條打通，讓國產企業實現更多領域的國產替代目標。

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張金迪：集采是目前大家比較關心的問題。賽諾微的超聲刀也進入了集采范疇。最近的第一次超聲刀集采，由于缺乏有效競爭對手，進口器械降價幅度較小，整體的采購成本降低有限。我們必須把國產產品的品質提升至可與國際一線品牌產品相抗衡，才能影響價格，才有驅動市場的能力。

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集采范疇更多涵蓋臨床需求量大的能夠滿足基本需求的藥品和器械。器械和藥品不太一樣的地方是，藥可以做一次性評價，器械則比較困難，需要時間制定臨床評價標準。因此在集采市場上，我認為包括超聲刀在內的外科器械，尤其是有源器械，納入集采會有一個不斷修正演變的過程。

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集采帶來的另一個問題是企業前期研發投入很多，如果集采把利潤空間壓得過低，后續研發投入該如何進行？針對這一問題，賽諾微的策略是做產品組合，既生產一些市場規模較大、可能進入集采的產品，如超聲刀吻合器；也生產一些市場規模較小、賽道不擁擠，但利潤空間非常好的產品，例如腫瘤消融這樣技術驅動的相關產品。在賽諾微的產品組合中，有的產品線負責為公司的生存發展提供利潤支持，有的產品線則扮演普及的角色。同時公司在區域上也做組合，從而平衡海外市場和國內市場。

創新模式及資本市場選擇：

適合自己才是最好的?

談慶：微創這兩年經歷了分拆、上市等市場動作，員工的身價也在不斷上漲。張總可否分享一下微創的商業模式是怎樣的？微創又有怎樣的內部機制可以使企業和員工都保持不斷創新的心態？以及如何激發員工的積極性和創新精神？

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張國旺：微創集團的發展模式非常獨特。在過去20年的發展中，微創建立了一套新興業務持續孵化的大平臺機制，實現實業和資本協同發展的模式。微創集團的定位不僅是一家生產產品的公司，也一家生產公司的公司。我們的母公司在香港上市，去年分拆的心脈醫療在科創板上市，未來希望會有更多子公司在國內外不同的資本市場上市。

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這種發展模式的重要前提是，公司業務不僅需要有市場前景，也需要和其他業務避免同業競爭。此外，集團要有內生機制去孕育、孵化項目，而不是靠外部并購。通過系列的內生和平臺化的支撐機制，我們能將源源不斷產生的新業務孕育孵化成形，以最好的時機拿到注冊證，最終讓產品走向市場銷售服務患者和醫生。

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在微創，不同的子業務都以獨立的子公司發展，在創業早期先開展內部核心員工出資入股，占子公司的比例甚至可以較高，之后可能會有多輪員工入股，充分實現對團隊的激勵。隨著子公司發展至一定階段再去外部融資，時機成熟后推進子公司最終完成在境內外的資本市場上市。

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依托強大的內生新興業務孵化能力，微創集團目前約上百個在研項目并行推進，研發投入規模長期占營收的15%-20%左右。因為這些創新研發，微創集團每年可以持續獲得多個新產品注冊證投入市場。由于長期的創新研發投入，目前微創集團擁有近20個產品已進入國家醫療器械特別審批程序創新綠色通道，進入綠色通道的產品數量在國內企業中處于領先地位。

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微創通過相對成熟的“才財匯聚”機制形成了良性循環——投資人的認可，能夠給公司帶來更多的資金，從而能夠幫助公司吸引更多人才，建立更大的平臺，研發更好的技術和產品，從而提升公司的價值，再吸引更多投資，由此公司保持持續的發展活力。

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談慶：張總剛剛介紹了微創內部的孵化器機制。孵化器中每個項目看起來規模不大，但聯合起來就像一支強大的艦隊，每一個項目又可以獨立作戰。經過多年的技術創新和人才凝聚，才有今天我們看到的微創積累的成果，這個模式很難被一般企業復制。下面有請張總和寧總講講賽諾微和景昱創新之路的不同之處。

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張金迪：談到產品創新，賽諾微現在有好幾個產品技術層面已處于世界領先的水平，作為行業的技術引領者，如何再進一步創新是我們一直在積極思考的問題。現階段我們很少能做“從零到一”的創新，更多的是進行“微創新”，即局部創新。創新的核心動力還是來自臨床一線的驅動，技術只是一個輔助類的手段。賽諾微十分重視來自臨床的需求，會花大量時間和醫生以及臨床端溝通，了解產品在使用過程中遇到什么樣的問題，從而研究用什么技術、什么商業模式來解決問題。

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舉個例子，賽諾微最近剛剛上市銷售的電穿孔消融設備是第二個在歐洲上市的同類產品。在競爭對手同類產品上市的十多年間，該技術對復雜腫瘤的局部治療，尤其對胰腺、前列腺的治療效果得到廣泛認可！但醫生在使用產品進行手術過程中，還是面臨諸多挑戰，如不能實時看到術中的各種能量參數，當手術過程中因為技術原因手術中斷或者發生系統重啟的情況下，無法做到實時有效的干預。賽諾微了解到手術過程需要安全可控的臨床需求后，通過全參數實時顯示能力，讓醫生輕松實現在手術過程中的安全可控的要求，解決了臨床的實際痛點。

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總體來說，我們創新立項從三個維度考慮：

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1、臨床驅動：解決臨床的實際問題。商業機會和價值往往蘊藏在臨床痛點中；

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2、技術配合：跨行業融合技術賦能傳統醫療器械中去，比如通過物聯網技術和5G技術可以讓我們的設備實現互聯互通，實時在線，實現從功能機時代進入到智能機的時代，提升各種運營效率；

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3、商業收益：考慮企業生存。確保新項目從商業角度有一定盈利能力，能將技術轉化成商業價值，還要考慮收費是否合理，醫院和患者能否承受等一系列的問題。? ??

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寧益華：景昱醫療主要聚焦在DBS（腦深部刺激）腦起搏器等技術。大家知道腦部相關疾病基本上沒有很好的藥物治療方法，目前比較核心的醫學研究方向是神經電調控。景昱團隊在神經生物學和電神經領域有一定的專業性，我們認為這個行業可以打開腦疾病治療的大門。懷著這樣的初心，我們決定進入行業，希望能更好地幫助患者。

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腦深部技術目前在國際上最成熟的治療應用是帕金森病，因此我們也瞄準帕金森病作為敲門磚，研究治療相關產品。研發過程中，我們定義了景昱醫療創新的兩個層面：

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一是從無到有的創新。例如景昱的目標是治療更多腦部相關的疾病，因此我們前期花了八年的時間，提出了自己的神經生物學治療理論。從理論科學的定義開始，制訂技術路線圖，研發出自己的腦機芯片，開發出新一代戒除毒癮的腦起搏器，實現了從無到有的過程。該產品已拿到國家創新認證，目前正在做臨床試驗。

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還有一類微創新，也就是能夠在現有產品基礎上進一步提高療效，讓病人和醫生更方便使用產品的創新。推出第一代治療帕金森的產品后，我們也不斷在進行更新換代，提升產品的可靠性，降低產品的成本，新的產品也更加受到市場的歡迎。

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談慶：現在企業有多種上市選擇，不論是科創板創業板的注冊制，還是香港18A都對應著不同的資本市場環境。想聽聽來自港交所張總的意見，企業該如何選擇合適的資本市場？

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張曉夏：決定企業上市地的因素是多方面的，絕不局限于上市規則、投資人結構等單方因素，還要整體考慮如市場是否匹配公司未來發展、再融資效率、整套市場體系等因素。隨著企業的成長和發展，對資本市場的選擇也會發生變化，需要考慮哪個資本市場最適合企業現階段的需求。香港市場有一個很強的特點，本身是一個跟全球連通的市場，可以立足中國去連接全球，企業不需要放棄國內投資人的資金，同時也可以獲得海外投資人的資金。

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另外我們觀察到，近年來兩地上市的趨勢越來越明顯。有些醫療企業在國內市場上市后隨著企業的國際化擴張，需要國際資本平臺支持，實現跨國收購、并購、技術整合等動作，因此有很多A股上市公司，會選擇繼而在香港進行A+H兩地上市。還有不少處于研發階段的生物科技企業，出于融資效率和國際市場合作的考慮，會先選擇香港上市，然后再回到科創板。總而言之，企業應選擇結合自身的發展戰略分階段選擇更適合自己的資本市場。

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談慶：今天講了很多關于創新和企業發展的話題，我覺得有一點共性，那就是醫療器械創新網是一條漫長的道路。但與其他領域不一樣的是，醫療器械行業有很多經驗豐富的老兵，這是行業的優勢。資本市場給了我們非常好的機會，讓我們期待企業跟資本的共同結合，創造更好的未來。