自2010年以來的十年，生物科技股票市場指數上漲了約500%，被譽為生物學和醫學的“黃金時代”。

生物科技的成功歸功于多種因素，其中一個關鍵因素就是并購。

并購對整體生物制藥生態系統的有益影響是深遠的。

在整個行業的生態系統中，并購作為配置資源的有效工具，有助于解決行業生態系統中的一些冗余和官僚低效的問題，有效提高整個行業中稀缺的人才、研發項目和資本資源的配置效率，推動創新。

并購下生態系統的暴漲邏輯

并購在生物制藥行業是無處不在。近一年來，生物制藥行業見證了幾起大型并購交易：BMS收購Celgene（740億美元）、Takeda收購Shire（620億美元）、AbbVie收購Allergan（630億美元）。

并購常常被譽為“勝利”。

然而，大型并購很少受到好評。權威人士及監管機構常常表示大型并購交易破壞了價值，分散了研發團隊的注意力，消滅了新興競爭對手、且對藥品定價產生了負面影響。

但如果從并購整體生態系統效益來看，尤其從長期來看，無論是大型還是小型并購，總體來講更有助于促進整個行業更有效地配置稀缺資源。

因為在生物制藥行業層面上，人才、研發、資本經常存在固化以及分配不當。而并購恰恰能解決這些問題。

① 加速人才流動

與許多研發密集型行業相比，制藥業的分散程度令人難以置信——沒有一家企業的市場份額超過10%。

成千上萬的研究人員組成大大小小的研發團隊，追蹤數十個新的和已知的靶點，并開發針對這些靶點的新藥。眾所周知，研發失敗率非常高，人力、物力、時間成本都非常高昂。

一旦藥物上市，又需要配備大量的醫藥代表等人員將藥物在市場上進行推廣。

這些都導致了大量冗余和過度競爭。

據《華爾街日報》報道，2009年-2013年的五年間，大型制藥公司在美國裁減了至少15.6萬個工作崗位。其中許多人從事研發工作，這其中許多人進入了新興的生物技術公司、CRO合作伙伴或生物制藥生態系統的其他玩家企業中。

從制藥公司獲得人才是初創生物技術公司的命脈。初創型生物技術公司的大多數管理團隊都曾在大型制藥公司工作過一段時間。

以國內的創新企業為例：

▲創新企業創始人曾任職大型制藥公司

來自被收購公司高管的流散，對于這些初創公司的成功至關重要。

• 十年前，當賽諾菲以超過201億美元收購健贊（Genzyme）、武田制藥88億美元收購千禧制藥（Millennium）、輝瑞680億美元收購惠氏（Wyeth） 時，就出現了人才的大規模遷移。

• 新近被收購的夏爾和新基的團隊成員，也開始在人才市場上流動。

大型并購無疑增強人才市場的規模和整體流動性。

而規模較小、又更為頻繁的并購交易，對這些人才流動也至關重要——有助于循環利用連續創業者，為新的團隊和初創企業提供種子。畢竟，有著成功創業經驗的人才也屬于市場稀缺。

簡而言之，大大小小的并購都有助于在人才市場中創造流動性。這種流動性能更好地將潛在候選人的技能與公司的能力需求匹配起來——從長遠來看，這將在整個生態系統中創造出更高效的人才配置。

② 帶動研發管線重組

完成并購后，新實體的研發管線投資組合會發生巨大的變化。

大型并購中，兩個公司合并常常為項目和投資組合的優先級劃分帶來了新的視角。

在決定繼續投資、扼殺以及啟動哪些研發項目的過程中，新視角常常會帶來更好的決策。

比如，吉利德以49億美元收購腫瘤免疫研發公司Forty Seven。Forty Seven為吉利德提供了一種中期免疫腫瘤資產以及兩種臨床前藥物。這項并購讓吉利德將其重心強化在腫瘤免疫學領域，也是吉利德重建中后期產品線的重要的一步。

新視角也常常帶來研發管線的洗牌。

“甲之蜜糖，乙之砒霜”。并購之后，通過研發管線的審查，一些研發管線會被釋放出來。而這些被剝離的潛在的、有趣的非戰略資產往往會被其他制藥公司或新興的生物技術公司瓜分，甚至一些新的初創公司會圍繞著這些剝離資產展開研發。

• 早在2012年，Tesaro以700萬美元的超低價格首付款從默沙東買下抗癌新藥Zejula，后獲得了不錯的臨床數據，一舉成為市值60億美元的公司。

• 專注于阿茲海默癥高風險藥物研發的Axovant由500萬美元收購GSK的AD“棄兒藥物”而成立。

在武田、艾伯維、BMS的大型收購之后，許多風投和企業都將目標對準這幾家公司，渴望從它們那里獲得更多的授權許可機會。

小規模的并購也有助于更研發資產更有效的部署。

受資本的限制，大多數初創公司難以進行廣泛的二期或者三期臨床。比如，初創公司由于資本短缺，不會在一個項目中運行6個并行的、不同適應癥的二期臨床試驗；但顯然，這些并行的臨床試驗有助于加速新藥篩選和上市。

資金充裕的大型制藥公司就沒有這樣的顧慮了，多種適應癥并行進行臨床試驗對它們來說就是家常便飯。

這個時候，并購的作用就凸顯出來。大型制藥公司通過并購中小型生物技術公司，從而可以獲得這些生物技術公司的優勢資產，并為這些資產注入更多的資金、人力、物力，可以在盡可能短的時間內將創新藥物帶給全球范圍內最廣泛的患者群體。

除此之外，一款新藥從想法到上市，通常曲折而漫長。多年來，遇到臨床上的失敗從而被棄置的項目更是數不勝數。在這個時候，新藥項目“堅定的守護者”或許能夠力挽狂瀾。

并購能夠將新藥研發項目交到項目本身“堅定的守護者”手里，從而讓這些項目能夠更好地發光發熱。

新基的第二代JAK抑制劑fedratinib與其發明人John Hood博士，就是最強有力的證明。

fedratinib發明人是John Hood博士，開發權利最早歸TargeGen公司所有，Hood博士則擔任TargeGen公司的首席科學官和fedratinib的研發負責人。

2010年，賽諾菲5.6億美元收購了TargeGen，將Fedratinib收入囊中。

2013年11月，由于臨床試驗中出現了罕見的韋尼克腦病并發癥，FDA叫停了fedratinib的臨床研究，賽諾菲最終放棄開發fedratinib。

聽聞賽諾菲放棄開發fedratinib之后，John Hood新成立了Impact Biomedicines公司，幾乎沒付什么代價便從賽諾菲那里取回了fedratinib的開發權利。并通過詳細的數據檢查，發現韋尼克腦病副作用可能與患者的維生素B1缺乏有關，后續臨床中可以通過補充維生素B1避免類似副作用的發生。

2017年8月，FDA撤銷了fedratinib的臨床暫停指令。

2018年1月，新基以累計70億美元的價格收購Impact Biomedicines，獲得fedratinib。

2019年8月，新基fedratinib獲FDA批準上市。

近10年來，第二代JAK抑制劑fedratinib在四個公司手中輾轉，從TargeGen到賽諾菲，再到Impact Biomedicines，最終到新基。如非John Hood博士一直以來的堅持，“明珠蒙塵”的結局幾乎是必然。

漫長而曲折的研發道路上，“堅定的守護者”更有助于研發項目通過重重考驗獲批上市。并購更有效地將潛在候選藥物與“堅定的守護者”結合起來，進而推進藥物的發展。

③ 釋放資本

生物制藥行業中，從一個想法到完全市場化的漫長旅程中，資本一直是核心問題。

并購釋放了大量的投資者資本，從而讓這些資本又重新回到生態系統中。

并購釋放的資本規模大到令人難以置信。醫療行業投資銀行Leerink人員數據統計顯示，2018年6月-2019年6月，一系列并購活動向投資者返還了近1800億美元的現金；相對應的，同期通過股權融資（IPO等）向投資者返還的金額卻不到300億美元。

并購將現金返還給大量公共機構投資者，同時，并購將“已實現收益”返還給風投基金的有限合伙人，這從行業周期上看，刺激了投資人對生物制藥領域興趣，進而會增加“燒錢”的初創企業的融資渠道，也使得生物技術公司更容易進行IPO上市。

數據顯示，在過去8年里，對私營生物技術公司的風險投資增長了3倍，達到每年200億美元以上。

通過釋放資本，并購使投資者有機會重新評估其資本配置，從而提高整個行業的資本配置的流動性和效率。在這種環境下，創新項目能夠吸引更多的資本。

生物制藥并購頻繁，8年超1萬億美元

根據BMO Capital Markets的數據，

• 2019年，生物制藥有近2600億美元的并購交易活動；

• 而在過去的8年里，我們已經看到了超過1萬億美元的并購交易。

▲2012-2019年度生物制藥領域交易額（數據來源：BMO Capital Markets）

而針對生物制藥研發階段的并購交易，在2019年達到了450億美元，與2015年和2018年的繁榮時期類似。

▲2012-2019年度，研發階段生物制藥領域交易額（數據來源：BMO Capital Markets）

簡而言之，近年來，生物制藥領域發生了大量的并購交易。

2020年3月2日，吉利德宣布以49億美元收購腫瘤免疫研發公司Forty Seven，為2020年開了個好頭。

當然，疫情的全球擴散，目前看來，會嚴重影響到生物制藥領域的并購進程——輝瑞普強和邁蘭的并購就因為疫情不得不推遲。

但等到疫情過去，新一輪并購帶來的行業整合、資源重置，將會重啟。

并購讓生物制藥行業的人才、研發管線、資本加速度流動，推動行業的重置和升級。無論企業還是個人，把握好并購帶來的機遇，或許將迎來不一樣的新篇章。